29.04.2015

Liderzy zmian w organizacji- część IV

NARZĘDZIOWNIA
Serwisy budynkowe

Dowiedz się w jaki sposób wykorzystywać poszczególne serwisy budynkowe i dlaczego ich stosowanie jest tak ważne dla twojej nieruchomości.

Zobacz treści w tej kategorii:
Ochrona przeciwpożarowa budynku – co warto wiedzieć?Cz II. Dźwigi, schody i chodniki ruchome - modernizacja, awarie i wypadki. Dźwigi, schody i chodniki ruchome. Część I - zasady konserwacji.
Zarządzanie kosztami

Umiejętność sprawnego i skutecznego kontrolowania kosztów to dla osób zarządzających nieruchomościami każdego rodzaju, jedna z podstawowych umiejętności. Wraz z tym cyklem eksperckich artykułów dowiesz się jak zarządzać kosztami na wielu poziomach.

Zobacz treści w tej kategorii:
Wycena nieruchomości a koszty eksploatacyjneCzęść II - Zarządzanie kosztami z uwagi na zapisy umowy najmuCzęść I. CapEx czy OpEx w fazie operacyjnej nieruchomości. Zarządzanie kosztami z uwagi na przepisy podatkowe.
Coaching dla zarządców nieruchomości

W cyklu prowadzonym we współpracy z Grażyną Białopiotrowicz, omawiamy najważniejsze wątki z zakresu umiejętności miękkich, niezbędne do utrzymywania pozytywnych relacji z otoczeniem biznesowym.

Zobacz treści w tej kategorii:
Systemy kontroli dostępu w budynkach instytucji finansowychLiderzy zmian w organizacji- część IVPłeć na warsztat!- część IIIZłote zasady motywowania pracowników- część IIWstęp do coachingu dla zarządców nieruchomości- część I
Serwis czystości

Poznaj najlepsze praktyki utrzymania czystości powierzchni w obiektach komercyjnych. Dowiedz się w jaki sposób współpracować z podwykonawcami i jak sprawić by Twój serwis czystości okazała się efektywny.

Zobacz treści w tej kategorii:
Szorowarki Kärcher!Nie zaniedbuj marmuruPiękne jak naturalne drewno, wytrzymałe jak wykładzina elastycznaTechnologia eco!efficiency Kärcher- więcej za mniejInwestycja w płytki gresowe- dobry wybór?Umowa z serwisem sprzątającym- najważniejsze aspekty współpracy. Część 2Umowa z serwisem sprzątającym- najważniejsze aspekty współpracy. Część 1
Porady prawne dla zarządców

Zmiana jest tym elementem funkcjonowania organizacji, który burzy ustalony dotąd porządek, dotychczas przyjętą strukturę, aktualnie funkcjonujące procesy itd. Większość ludzi niechętnie odnosi się do zmiany, gdyż woli rzeczy znane i przewidywalne. Sytuacje nowe są nieznane i nieprzewidywalne, a to budzi obawę i lęk. Tylko nieliczni do zmiany podchodzą z ciekawością, zainteresowaniem i pozytywnym nastawieniem

Jednak czy tego chcemy, czy nie chcemy – zmiana jest stałym elementem naszej rzeczywistości, nawet jeśli bardzo pragniemy, aby zawsze było tak jak jest, albo gdy wydaje nam się, że nic się nie zmieniło. Zmiana wzbudza wiele emocji, często sprzecznych (obawa i radość), w zależności od tego, na jakim etapie wprowadzania zmiany jesteśmy. O procesie zmiany rozmawiamy z Grażyną Białopiotrowicz, coachem oraz trenerem biznesu.

Rozmawia Krzysztof Kogut

– Kim są liderzy zmian i jak firma może skorzystać na ich potencjale?

–Zmiana w firmie często oznacza zmiany strukturalne, procesowe, prawne, finansowe i inne, występujące jednocześnie w wielu obszarach jej działalności. Istotne jest odpowiednie zaplanowanie procesów zmiany, zorganizowanie ich przebiegu, koordynowanie i bieżąca weryfikacja. Jednak to, co sprawia, że zmiana jest trudna i nie do końca przewidywalna, to emocje załogi, które pojawiają się, gdy jakakolwiek informacja o zmianie się pojawia. W tym momencie rozpoczyna się psychologiczny proces zmiany, przebiegający równolegle do zmian wprowadzanych w organizacji. To dlatego liderzy zmiany są bardzo potrzebni. To oni monitorują całość, czyli działania związane z reorganizacją firmy oraz bieżące reakcje załogi. Liderzy zmiany to osoby, które  przede wszystkim są otwarte na zmianę, niebojące się jej i znające jej wartość. Ponadto liderzy zmian doskonale znają przebieg procesu zmiany nie tylko w kontekście zmian, jakie mają nastąpić w organizacji, lecz wiedzą, na czym polega psychologiczny proces zmiany i jak w związku z tym mogą reagować oraz zachowywać się ludzie. Im większe jest doświadczenie lidera zmian, tym sprawniej zmiana zostanie wprowadzona.

– Jakie cechy powinna mieć taka osoba, aby nie dać sobie podcinać skrzydeł przez istniejący system?

– Oprócz otwartości na zmianę lider zmiany musi być wytrwały w działaniu, systematyczny, uporządkowany, skuteczny i ofensywny w działaniu. Oznacza to, że powinien być odporny na presję. Presja wywierana jest przez system, lecz przede wszystkim przez zespoły uczestniczące w zmianie.

Należy pamiętać, że w procesie zmian najsłabszym ogniwem są ludzie, a wprowadzanie zmiany to proces psychologiczny, składający się z poszczególnych etapów następujących po sobie. Większość ludzi przechodzi ten proces od pierwszego etapu do ostatniego.

Pierwszą i naturalną reakcją pracowników na zmianę jest szok i zdziwienie, to pytania: co się dzieje?, po co?, dlaczego? Pracownicy bowiem są przekonani, że wszystko jest dobrze i zmiana nie jest potrzebna, zaprzeczają więc potrzebie zmiany. Pracownicy na ogół nie rozumieją, czemu zmiana ma służyć, mają poczucie, że wprowadzający ją nie rozumieją ich i wówczas wśród załogi pojawia się gniew. Od gniewu ludzie przechodzą do etapu targowania się, składania własnych propozycji, by zachować status quo.

Lider zmiany musi rozumieć zdziwienie załogi, zaakceptować pojawiający się gniew i mimo to realizować proces zmiany. Na etapie targowania się dobrze jest, gdy lider zmiany jest otwarty na to, co mówią pracownicy. Ich uwagi i propozycje bywają przydatne, warto je wziąć pod uwagę i włączyć je w proces zmian, lecz w dalszym ciągu proces zmiany realizować zgodnie z planem, okazując zainteresowanie i zrozumienie dla nastrojów załogi.

Jeżeli z targowania się nic nie wychodzi, wówczas wśród załogi pojawiają się zniechęcenie, apatia, zniżka motywacji, niechęć do działania. To kolejny i naturalny etap w procesie zmiany. Gdy mimo to zmiany nadal mają miejsce, wówczas pracownicy uświadamiają sobie nieuchronność procesu, a to pozwoli im ostatecznie zaakceptować zmianę jako potrzebną, usprawniającą i odpowiadającą potrzebom organizacji, rynku, a także potrzebom pracowniczym. Akceptacja zmiany pozwala na rozwój, który był celem inicjowanych zmian. 

– Jak udzielać wsparcia takim osobom, by wdrażały pożądane zmiany w sposób stały i skuteczny?

– Wsparcie zależy od tego, jak duże zmiany są wprowadzane, jak długo trwa proces ich wprowadzania oraz jak szeroko są zakrojone. Z całą pewnością lider zmiany potrzebuje wsparcia choćby jednej osoby w organizacji oraz choć jednej osoby spoza niej – zewnętrznego konsultanta, doradcy, coacha. Im większe zmiany, im dłużej trwające, o szerokim spektrum działania, tym bardziej ma sens tworzenie zespołu liderów zmiany, którymi kieruje jedna osoba.

Zmiana bowiem jest procesem najbardziej dynamicznym, bogatym w nieprzewidziane wydarzenia, dlatego lider zmiany potrzebuje osoby, z którą może przedyskutować to, co się pojawia, co się dzieje każdego dnia, po to, by na bieżąco korygować zmiany pojawiające się w dokonujących się procesach.

Dobrym rozwiązaniem są konsultacje czy sesje coachingowe w firmach zewnętrznych, pozwalają one liderom zmian zdystansować się od tego, co dzieje się firmie i znaleźć nowe rozwiązania. 

Czym jest zmiana?

  • Zmiana jest zjawiskiem powszechnym, występuje w każdym obszarze życia 

  • Zmiana to sposób na dostosowanie się do otoczenia, zmieniających się warunków, realizacji nowych celów

  • Zmiana jest odpowiedzią na zdiagnozowane potrzeby (poprawy, postępu)

  • Zmiana, której cel stanowią postęp i poprawa aktualnej sytuacji, ma szanse na utrwalenie się  Zmiana to nowy stan rzeczy, zerwanie z istniejącą strukturą, zwyczajami, schematami itp. 

  • Zmiana generuje koszty różnej kategorii

  • Zmiana to postęp, mimo że ryzyko porażki zawsze istnieje 

  • Ryzyko porażki jest większe, gdy zmiana jest źle zaplanowana lub sprzeczna z potrzebami organizacji 

  • Porażka zaistniała wskutek wprowadzonych zmian dość często prowadzi do podjęcia działań prowadzących do sukcesu – w tym ujęciu właściwie każda zmiana to sukces

  • Zmiana ma szansę powodzenia wówczas, gdy w proces zmian włączony był zespół różnorodnych osób

  • Zmiana to zwiększenie efektywności działań, podniesienie sprawności i skuteczności działań na rzecz organizacji, a w rezultacie krok ku rozwojowi

  • Okazje, z których chętnie korzystamy, to nic innego jak poszukiwanie zmiany

– Gdzie liderzy zmian powinni się inspirować i jak sprawiać, by nie przejęła ich konkurencja?

– Liderzy zmian najlepiej inspirują się wzajemnie, lecz kontakt z zewnętrznymi firmami doradczymi i konsultingowymi jest jak najbardziej wskazany. Liderzy zmiany to osoby kreatywne, rzutkie, odważne i otwarte na nowe wyzwania. Jeśli do tego są skuteczne, wówczas rzeczywiście mogą otrzymywać ciekawe propozycje od konkurencji. Tak jest i tak będzie. Czy pracownik przejdzie do konkurencji, czy nie, zależy od wielu czynników. Z całą pewnością istotny czynnik stanowi poziom zadowolenia i motywacji lidera zmian. Jeśli jest on zaangażowany w to, co robi, i jest zadowolony z możliwości realizacji powierzonych mu zadań, wtedy jest mniej prawdopodobne, aby przeszedł do konkurencji. Liderzy zmian to często osoby proaktywne, które cenią sobie samodzielne działanie oparte na zaufaniu. 
     
– Czy możliwe jest wyznaczanie liderów zmian i kształcenie ich do tej funkcji? A może lepiej, by taka osoba sama się ujawniała w wyniku pracy firmy?

– Trudno mówić o kształceniu liderów zmiany. Owszem, ogromnie ważna jest wiedza, którą można zdobyć na studiach lub odpowiednim szkoleniu na temat samego procesu zmiany. Jednak najistotniejsza jest osobowość lidera zmiany. To dlatego liderzy zmiany najczęściej sami się ujawniają, są najszybciej zauważani przez przełożonych i przez zespół. Często stają się liderami nieformalnymi w zespole, cieszą się autorytetem, budzą zaufanie. Pozyskanie takich pracowników do przeprowadzenia zmiany znacznie zwiększa jej powodzenie i sukces.  

– Jak długo lider zmian jest skuteczny?

– Lider zmiany jest skuteczny tak długo, jak długo cieszy się zaufaniem i autorytetem współpracowników, oraz gdy sam nadal pozostaje otwarty na zmiany, gdy wierzy w ich sens oraz ma pozytywną i silną motywację do działania. 

 

– Czy lider zmian może szkodzić organizacji lub osobom na wysokich stanowiskach?

– Oczywiście, że tak. Lider zmiany może zaszkodzić organizacji wówczas, gdy straci wiarę w sens tego, co robi, gdy podda się presji załogi i przejmie na siebie jej emocje, gdy zacznie wątpić w to, że zmiana jest potrzebna. Wówczas zamiast realizować proces zmiany, będzie podejmował działania, które wprowadzenie tych zmian będą utrudniały, sabotowały lub zmieniały jej ostateczny kształt.  W rezultacie skutek będzie inny od zamierzonego.

– Na jakich stanowiskach powinny się znaleźć takie osoby, aby wprowadzać głębokie zmiany w systemach, procedurach itp.? Czy musi to być osoba kontaktująca się bezpośrednio z osobami na różnych szczeblach zarządzania?

– Jak wspomniałam, ma sens tworzenie zespołów liderów zmian, ludzi pozytywnie nastawionych do tego, co jest celem zmiany. Ważne jest, aby w zespole znalazły się osoby z różnych szczebli organizacyjnych firmy, także z tych wyższych. Dzięki takim osobom korygowanie procesu zmian będzie mogło odbywać się sprawnie i szybko, gdyż proces decyzyjny będzie skrócony do minimum, a osoba decyzyjna będzie doskonale i na bieżąco zorientowana w tym, jak aktualnie zmiana i przebiega i co jest konieczne do wprowadzenia, aby cały proces przebiegał właściwie.