29.04.2015

Wstęp do coachingu dla zarządców nieruchomości- część I

NARZĘDZIOWNIA
Serwisy budynkowe

Dowiedz się w jaki sposób wykorzystywać poszczególne serwisy budynkowe i dlaczego ich stosowanie jest tak ważne dla twojej nieruchomości.

Zobacz treści w tej kategorii:
Ochrona przeciwpożarowa budynku – co warto wiedzieć?Cz II. Dźwigi, schody i chodniki ruchome - modernizacja, awarie i wypadki. Dźwigi, schody i chodniki ruchome. Część I - zasady konserwacji.
Zarządzanie kosztami

Umiejętność sprawnego i skutecznego kontrolowania kosztów to dla osób zarządzających nieruchomościami każdego rodzaju, jedna z podstawowych umiejętności. Wraz z tym cyklem eksperckich artykułów dowiesz się jak zarządzać kosztami na wielu poziomach.

Zobacz treści w tej kategorii:
Wycena nieruchomości a koszty eksploatacyjneCzęść II - Zarządzanie kosztami z uwagi na zapisy umowy najmuCzęść I. CapEx czy OpEx w fazie operacyjnej nieruchomości. Zarządzanie kosztami z uwagi na przepisy podatkowe.
Coaching dla zarządców nieruchomości

W cyklu prowadzonym we współpracy z Grażyną Białopiotrowicz, omawiamy najważniejsze wątki z zakresu umiejętności miękkich, niezbędne do utrzymywania pozytywnych relacji z otoczeniem biznesowym.

Zobacz treści w tej kategorii:
Systemy kontroli dostępu w budynkach instytucji finansowychLiderzy zmian w organizacji- część IVPłeć na warsztat!- część IIIZłote zasady motywowania pracowników- część IIWstęp do coachingu dla zarządców nieruchomości- część I
Serwis czystości

Poznaj najlepsze praktyki utrzymania czystości powierzchni w obiektach komercyjnych. Dowiedz się w jaki sposób współpracować z podwykonawcami i jak sprawić by Twój serwis czystości okazała się efektywny.

Zobacz treści w tej kategorii:
Szorowarki Kärcher!Nie zaniedbuj marmuruPiękne jak naturalne drewno, wytrzymałe jak wykładzina elastycznaTechnologia eco!efficiency Kärcher- więcej za mniejInwestycja w płytki gresowe- dobry wybór?Umowa z serwisem sprzątającym- najważniejsze aspekty współpracy. Część 2Umowa z serwisem sprzątającym- najważniejsze aspekty współpracy. Część 1
Porady prawne dla zarządców

Każdy profesjonalista taktujący poważnie swój zawód, rozumie jak ważne jest samodoskonalenie. Pod tym pojęciem kryje się kilka zagadnień, między innymi rozwój własnych umiejętności interpersonalnych.

 W nowym cyklu artykułów dotykających zagadnień coachingu będziemy omawiali kwestie rozwoju zdolności komunikacyjnych niezbędnych do poprawnego funkcjonowania relacji pomiędzy osobami uczestniczącymi w procesie zarządzania nieruchomościami. W pierwszej części tej serii, rozmawiamy z trenerką biznesu- Grażyną Białopiotrowicz, autorką książki  „Psychologia w pracy zarządcy nieruchomości”.

Rozmawia Krzysztof Kogut

 

– Które kompetencje miękkie są szczególnie ważne w przypadku rozwiązywania sytuacji kryzysowych?

– Ważną rolę odgrywa w tym przypadku nasza świadomość emocjonalna, ponieważ zarządca jest zawsze narażony na presję otoczenia. Ludzie przychodzą do niego często zdenerwowani, mają o coś pretensje, są roszczeniowi. Na zarządcy spoczywa nie tylko bardzo duża odpowiedzialność za stan i bezpieczeństwo w budynku, lecz także – a może czasem przede wszystkim – za jakość relacji z klientami. Od nich to bowiem zależy, czy zarządca w ogóle będzie miał czym zarządzać. Zarządca nieruchomości to wyjątkowo trudny zawód. Uważam, że jeżeli chodzi o poziom narażenia na stres, ta profesja znajduje się zaraz po służbach mundurowych. Dlatego tak istotne są umiejętności interpersonalne wykonujących ją osób. Można wypracować pewne sposoby, które pozwalają nam nabrać dystansu do tego, co mówią nasi klienci, a jednocześnie profesjonalnie ich obsługiwać i  realizować powierzone zadania. Każdy człowiek, który chce pracować jako facility manager lub zarządca, może nabyć te umiejętności.

Czy facility manager lub zarządca nieruchomości powinien mieć „grubą skórę”? Jak powinien radzić sobie z presją otoczenia, aby prezentować swoim podejściem maksymalny profesjonalizm?

– Mamy dwa rozwiązania w takiej sytuacji. Pierwsze z nich to zbudowanie marki własnej. Należy pamiętać, że jest to długofalowy proces, który składa się z wielu elementów. Kiedy cieszymy się dobrą reputacją wśród klientów, wówczas sami zgłaszają nam problemy i szybciej akceptują trudne dla nich do przyjęcia sytuacje. Drugie rozwiązanie to stałe doskonalenie swoich umiejętności emocjonalnych, komunikacyjnych i interpersonalnych, bazując jednocześnie na posiadanych juz umiejętnościach i doświadczeniu, co sprawi, że profesjonalnie będziemy realizować swoje zadania, bez zbędnego emocjonalnego zaangażowania się.

Czy początkujący facility manager zdaje sobie z tego sprawę z tego, jak ważne są kompetencje komunikacyjne w jego pracy?

– Zazwyczaj ludzie przychodząc po raz pierwszy do pracy, mają dobre intencje i pozytywne nastawienie. Bazują jednak na dotychczasowych doświadczeniach, najczęściej zdobytych w relacjach rodzinnych, koleżeńskich, towarzyskich.  Zatem w nowej pracy w kontakcie z klientem na sytuacje stresowe reagują podobnie, tak jak potrafią. Różnica polega na tym, że w życiu prywatnym jesteśmy w stanie przewidzieć reakcje danej osoby, a w biznesie – nie. Większość zarządców w sytuacjach konfliktowych powiela schemat rozmowy, w którym aż 80% jej czasu stanowi zbędna polemika. Skutkuje to utratą cennej energii, którą moglibyśmy przeznaczyć na rozwiązywanie konkretnych zadań i spraw zgłaszanych przez klienta. W sytuacji konfliktowej istotne jest unikanie takich sytuacji i skupienie się na informacjach, jakie przekazuje nam nasz klient. Wiążą się one z zadaniami, które należą do nas, co pozwoli nam zachować dystans do tego, co mówi klient. Tymczasem każda rozmowa ma swoją dynamikę i swój proces. Cała sztuka polega na tym, aby została ona świadomie poprowadzona przez zarządcę, a nie przez klienta. Najpierw mamy do czynienia z pierwszym etapem, w którym rozmówca zgłasza nam problem, czasami się przy tym denerwując. Musimy ocenić, w jakim stanie emocjonalnym aktualnie znajduje się ta osoba.  Zarządcy bardzo często zupełnie niepotrzebnie reagują emocjonalnie na oskarżenia najemców o brak profesjonalizmu. Istotna jest sprawa, którą zgłasza klient, zaś jego opinia, oskarżenia, groźby są mniej istotne, nie są bowiem przedmiotem działań zarządcy. Dlatego lepiej skupić się na zgłaszanej przez klienta sprawie, pozostałe kwestie możemy pominąć milczeniem. Dzięki temu kierujemy swoją energię na załatwianie sprawy zamiast na zbędną polemikę z klientem. Istotne jest, aby poczekać, aż druga strona pozbędzie się negatywnych emocji. Następnie dokonujemy parafrazy, czyli powtarzamy swoim słowami zgłoszenie klienta, np. „Rozumiem, że zgłasza pan awarię windy?”. Tego typu sformułowania sprawiają, że klient czuje się wysłuchany i zrozumiany. Kolejny krok w tym procesie to wyrażenie empatii – jeżeli rozmówca jest bardzo zdenerwowany – poprzez wypowiedzenie zdania w stylu: „Faktycznie, rozumiem, że zastawiony wyjazd jest dla pana utrudnieniem, rzeczywiście tak nie powinno być”. Dzięki tego typu zabiegom emocje opadają, a klient się uspokaja. Pamiętajmy, że kiedy rozmówca jest zdenerwowany, nasze słowa do niego nie docierają. Kiedy ktoś już ochłonął, powinniśmy zapytać go konkretnie o to, co się wydarzyło. Zbierając informacje, ocenimy, jak możemy temu przeciwdziałać i ile czasu zajmie nam wykonanie takiego zadania.

– Czy pod koniec rozmowy powinny padać jakieś deklaracje?

– Absolutne nie, bo nie na tym polega zadanie zarządcy. Jego zadaniem jest rozwiązanie problemu, a nie tłumaczenie się z obrotu spraw, usprawiedliwianie i składanie deklaracji.

– A czy najemca właśnie tego od nas nie oczekuje?

– Nie powinniśmy robić nic ponad naszymi obowiązkami. Zarządcy często wykonują jakieś zadanie „ekstra”, w ramach rekompensaty np. opracowują dodatkowe raporty. W takim postępowaniu tkwi błąd, bowiem klient nie zdaje sobie sprawy z wykonania przez nas dodatkowej pracy, uznaje to za standard, który mu się należy. W przyszłości też będzie oczekiwał takiego samego traktowania. Przede wszystkim powinniśmy działać zgodnie z wszelkimi regulaminami i procedurami, które nas obowiązują. Trzymając się standardów firmy, w przypadku postępowania w sytuacjach kryzysowych dobrze jest powiedzieć zdanie w stylu: „Proponuję następujące rozwiązanie…”. Przy tym musimy także pamiętać o naszej wiarygodności. Jeżeli wiemy, że możemy coś naprawić za dwa tygodnie, musimy od razu przekazać taką informację klientowi: „Rozumiem, że chce mieć pan to naprawione natychmiast, jednak…” i tutaj należy przedstawić sytuację w sposób merytoryczny.

– Jak można zautomatyzować relacje z najemcami, aby nie być posądzonym o brak szczególnego zainteresowania i zaoszczędzić przy tym czas?

– Bardzo dużą rolę odgrywają procedury i zasady pracy zarządcy nieruchomości. Dobrze jest  poinformować klienta, jaką preferujemy formę kontaktu: mailową, telefoniczną czy też oczekujemy, żeby przyszedł do nas osobiście. Wskazane jest także poinformowanie klienta o zasadach komunikacji z naszą firmą, m.in. o tym, że na maile odpowiadamy w przeciągu 24 godzin oraz że zawsze oddzwaniamy tego samego dnia. Ważne, aby klient miał pewność, że są to informacje realne. Jeżeli zarządca nie ustali zasad współpracy z klientami na początku, narzucą mu własne, co niekoniecznie będzie mu odpowiadać. Coraz popularniejsze staje się komunikowanie się z najemcami poprzez systemy komputerowe, co ma oczywiście swoje wady i zalety. Do tych pierwszych należy sprecyzowanie zgłoszenia klienta i wyciszenie negatywnych emocji, choć niektóre osoby taka forma kontaktu może szczególnie zirytować. System komputerowy tworzy bowiem większy dystans i klient może mieć poczucie traktowania bezosobowego, co jest minusem rozwiązań systemów komputerowych i może negatywnie wpłynąć na relacje z klientami, które w przypadku pracy zarządcy nieruchomości stanowią niezwykle istotny czynnik.  Chodzi o to, że współpraca z najemcami trwa długo, często przez kilka lat. Wobec tego do korzystania z systemu komputerowego należy podejść racjonalnie i zadecydować, kiedy ułatwia on nam pracę, a kiedy może zaszkodzić w budowaniu współpracy.

Jak powinien prezentować się na co dzień zarządca, aby nie rozpraszać swoim wyglądem rozmówców?

– Najlepiej ubierać się, dostosowując nasz styl do wyglądu klientów. To nie znaczy, że zarządca koniecznie powinien nosić garnitur, ważne jednak, by miał na sobie czystą i odprasowaną koszulę. Warto wzmacniać swoją pozycję strojem. W przypadku kobiet dobrze na odbiór wizerunku wpływa założenie żakietu. Zdecydowanie lepsze wrażenie na klientach wywiera ułożona fryzura od burzy loków.  Z kolei mężczyzna powinien zawsze przychodzić do pracy ogolony, ostrzyżony, schludny i ładnie pachnący – to wszystko buduje naszą pozycję w środowisku pracy.

– Na jakie zmiany musi przygotować się zarządca, który „zasiedział” się w określonym obiekcie i jaką strategię budowania relacji powinien przyjąć, rozpoczynając pracę dla nowego klienta?

– W takim przypadku warto pamiętać o sukcesach, które udało nam się odnieść w poprzednim miejscu pracy i powtarzać sobie zdanie: „Jeśli poradziłem sobie wcześniej na takim stanowisku, to tu też mi się to uda”. Należy dobrze zorientować się, z kim mam do czynienia, jakie panują zasady w nowej firmie i określić, co ewentualnie chciałbym zmienić. Jeśli znajdujemy się w nieznanym nam środowisku, musimy zdawać sobie sprawę z tego, jak ważny jest nasz wizerunek – to jak wyglądamy i w jaki sposób się ubieramy. Powinniśmy zachować wyprostowaną sylwetkę, uśmiechać się, serdecznie podać dłoń współpracownikom. Trzeba pozytywnie nastawić się do wykonywanych zadań. Wtedy otoczenie odbierze nas jako osoby sympatyczne. Przy tym wszystkim należy umieć wyrazić swoją opinię: powiedzieć, na co się zgadzamy, a co nam nie odpowiada. Warto budować własną strefę wpływów i zachowywać się asertywnie. Przede wszystkim istotna będzie wiara w siebie oraz nastawienie na rozwój.

Czy przejście od pozycji dyrektora zarządzającego do pozycji lidera w relacjach z podwładnymi jest w tych czasach skuteczną formą motywowania zespołu?

– Istnieje wiele stylów kierowania zespołem i każdy z nich ma swoje plusy i minusy. Nie ma jednego skutecznego stylu kierowania. Sposób zarządzania należy dostosować do siebie i swojej osobowości, a także do osób, które znajdują się w naszym zespole. Warto zwrócić uwagę na jego doświadczenie. Zupełnie inaczej motywuje się młodych pracowników, a inaczej  tych z długoletnim stażem. Musimy pamiętać, że przeważnie pracownicy wykonują wiele czynności ze względu na osobę szefa. To w jego oczach chcą wypaść jak najlepiej i zyskać uznanie. Dlatego ważne jest, aby osoba kierującą zespołem potrafiła w odpowiedni sposób wydać polecenie podwładnemu, zareagować na wykonanie zadania lub jego brak. Niektórzy doświadczeni pracownicy z radością zaakceptują, jako swojego przełożonego młodego eksperta, który ma świeże pomysły, jeżeli potrafi on zyskać ich szacunek i we właściwy sposób zbuduje swój autorytet. Istotne jest rozpoznanie mocnych stron zespołu, zorientowanie się, jacy specjaliści znajdują się w zespole oraz w jakich obszarach zespół potrzebuje zmiany i rozwoju. Najważniejsze, żeby nowy menedżer jasno określił swoje wymagania wobec podwładnych, jakich osiągnięć od nich oczekuje, jakie wprowadzi zasady pracy. Najlepiej zrobić to na samym początku w odpowiedni sposób. Chodzi o to, że ludzie pracują dobrze dla szefa, który ich szanuje. Jeśli opieramy zarządzanie zespołem o oskarżanie, obwinianie, grożenie wówczas zespół na ogół  „odwzajemnia” się obniżoną efektywnością pracy. W kierowaniu zespołem ogromną rolę odgrywają emocje, rzutujące na jakość relacji między przełożonym a podwładnymi. Im więcej emocji pozytywnych, tym większe oddanie zespołu dla działań podejmowanych przez przełożonego. Kierowanie ludźmi to zadanie wymagające szczególnych umiejętności i dużego wyczucia. Jest to temat bardzo obszerny, który trudno ująć w kilku zdaniach.

Grażyna Białopiotrowicztrener biznesu, trener rozwoju osobistego i umiejętności interpersonalnych. Ekspert w dziedzinie kreowania wizerunku biznesowego, politycznego i medialnego.

Autorka i realizatorka wielu programów biznesowych, obejmujących takie dziedziny jak kierowanie zespołami, motywowanie pracowników, skuteczna komunikacja interpersonalna, psychologia sprzedaży, negocjacji biznesowych, profesjonalnej obsługi klienta i stresu zawodowego. Prowadzi treningi w tym zakresie dla menedżerów, kadry kierowniczej oraz pracowników działów sprzedaży i obsługi klienta. Osobisty doradca osób publicznych w zakresie rozwoju osobistego.

Współpracuje ze Szkołą Główną Handlową w Warszawie, jako wykładowca studiów podyplomowych. Od blisko 15 lat pracuje z Uczestnikami rynku nieruchomości – z zarządcami nieruchomości, pośrednikami w obrocie nieruchomościami i rzeczoznawcami. Autorka wielu publikacji oraz książek z dziedziny psychologii biznesu, m.in. „Psychologia sprzedaży nieruchomości”; „Psychologia w pracy zarządcy nieruchomości”, „Kreowanie wizerunku w biznesie i polityce”.

Zaprasza na swoją stronę internetową www.gbialopiotrowicz.com.pl