• ifma
  • nai
  • kols
  • walter
  • apa
  • cbre
  • empirias
  • prfm
  • rics
  • pfrn
  • integrator
  • menpresa
  • corees
  • kape
  • kinnarps
  • sodexo
  • prch
  • geodetic
  • knight frank
  • ela
  • strabag
  • okin
  • pfszn
  • mdd
  • fmsolutions
  • pzn
  • wisag
  • fever guard
  • pakar service
  • gp2
09.09.2020

Procesy w Facility Management

ZOBACZ WIĘCEJ

Facility

Physical Security Information Management (PSIM) – czy można dziś nie zarządzać bezpieczeństwem?

Tym, którzy postawili na zdalne zarządzanie bezpieczeństwem, łatwiej jest wdrożyć procedury związane z COVID-19. Neutralna platforma PSIM pozwala zintegrować systemy i urządzenia w budynku. Gemos ułatwia zarządzanie bezpieczeństwem, m.in. dzięki przyjaznemu interfejsowi graficznemu obsługiwanemu z poziomu przeglądarki internetowej.

Procesy w Facility Management

Czy procesy istnieją w Facility Management? Dlaczego są one niezbędne? W jaki sposób oddziałują na organizacje korzystające z usług FM?

Tworząc klimat miast

O tym, jak ożywić miejską przestrzeń oraz o autorskim programie zarządzania nieruchomościami biurowymi z Magdaleną Błądek, Office Management Department Director Apsys Polska rozmawia Tomasz Puszczyk.

TESLA Superchargers: infrastruktura do ładowania samochodów w budynku biurowym

Samochody elektryczne to już nie melodia przyszłości, ale trend, który umacnia się na naszych oczach. Niewątpliwie  w ostatnich latach jesteśmy świadkami pewnej zmiany. 

Czy procesy istnieją w Facility Management? Dlaczego są one niezbędne? W jaki sposób oddziałują na organizacje korzystające z usług FM?

Zbigniew Mazurek - MENPRESA Doradztwo Facility Management
Sposobem pozwalającym na zniwelowanie wad zarządzania funkcjonalnego jest szeroka współpraca pomiędzy poszczególnymi działami organizacji.

Zbigniew Mazurek - MENPRESA Doradztwo Facility Management

Procesy

Chcąc mówić o procesach zacznijmy od ich definicji. Nie jest to proste zadanie, gdyż istniej wiele definicji procesu. Kilka z nich odnajdziemy w poniższej tabeli, zaczynając od pierwszych autorów publikacji o zarządzaniu procesowym, aż do współczesnych definicji.

Hammer M., Champy J.

[1996]

…sekwencja działań realizowanych wewnątrz przedsiębiorstwa, a wykonywanych w celu dostarczenia klientowi konkretnej usługi lub produktu…

Gabryelczyk R.

[2006]

…przebieg następujących po sobie działań, mających początek i koniec oraz jasno zdefiniowany wkład i rezultat. Proces obejmuje pewien nakład pracy i środków, oraz wynik działania i stanowi serię następujących po sobie etapów, w czasie których nakłady przekształcane są w określony wynik…

PN-EN ISO 9000 „Systemy zarządzania jakością Podstawy i terminologia"

[2015]

…zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących, które wykorzystują wejścia procesu do dostarczenia zamierzonego rezultatu…

PN-EN ISO 41011 „Facility Management Słownictwo”

[2018]

…zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących, który przekształca elementy wejścia w elementy wyjścia…

Poniższa, trochę zmodyfikowana definicja procesu, jest nieco rozwiniętą formą definicji pochodzących ze stosowanych przez wiele organizacji norm dotyczących systemu zarządzania jakością:

Proces to ciąg czynności i działań, w wyniku których poprzez przekształcanie elementów wejściowych dostarczonych przez dostawcę powstaje zamierzony wynik, z którego korzysta konkretny odbiorca.

Rysunek 1: Model procesu wg metody SIPOC (Suplier-Input-Process-Output-Client)

A jakie procesy realizowane są w organizacjach? Najbardziej ogólny podział procesów dzieli je na procesy podstawowe lub główne i procesy pomocnicze. Te pierwsze to te, które są związane z działalnością podstawową, czyli „core business”. Odnajdziemy tutaj wszystko to, co dotyczy przygotowania, wytwarzania i sprzedaży produktu lub usługi. Druga grupa to procesy pomocnicze, procesy wsparcia. To właśnie dzięki nim procesy podstawowe mogą być efektywnie realizowane, a organizacja może sprawnie funkcjonować. Inny podział procesów to procesy wykonawcze i procesy zarządcze. Jeszcze inny podział procesów dzieli je na procesy strategiczne, taktyczne i operacyjne, bo są one realizowane na każdym poziomie działania organizacji.

Podsumowując możemy przyjąć poniższy podział procesów:

Podział procesów biznesowych:

         ¢ Procesy podstawowe – związane bezpośrednio z działalnością podstawową

         ¢ Procesy pomocnicze – umożliwiające sprawną realizację działalności podstawowej

                   ¢ Procesy zarządcze – zapewniające niezbędne zasoby

                   ¢ Procesy wsparcia – poprawiające efektywność działalności podstawowej

 

Każda organizacja dokonuje podziału procesów według własnych kryteriów. To co dla jednych będzie procesem podstawowym, dla innych może być procesem wsparcia.

Należałoby teraz powiedzieć o ewolucji w systemach zarządzania i o przechodzeniu od zarządzania funkcjonalnego do zarządzania procesowego.

Zarządzanie funkcjonalne

Opiera się na założeniu, że poszczególne działy organizacji odpowiedzialne są za wszystkie produkty lub usługi w ramach swojego zakresu działania. Pracownik jest ściśle wyspecjalizowany w ramach swoich obowiązków wykorzystując odpowiednie specjalistyczne maszyny i urządzenia. Zarządzanie funkcjonalne jest ukierunkowane pionowo zgodnie ze strukturą organizacyjną, od kierownictwa poszczególnych działów do ich pracowników operacyjnych. Komunikacja i współpraca pomiędzy poszczególnymi działami są utrudnione, bo każdy dział jest skupiony na realizacji własnych celów. Np. dział IT zaprojektuje i stworzy zaawansowane oprogramowanie informatyczne. Jeśli nie powstanie ono w ścisłej współpracy z działami operacyjnymi, to nie będzie ono używane. Jeśli nie powstanie on w ścisłej współpracy z działami marketingu i sprzedaży to nie będzie można go sprzedać. Albo dział handlowy przygotuje bardzo dobra ofertę na świadczenie usług w odpowiedzi na przetarg. Jeśli nie będzie współpracy z działem operacyjnym, to wdrożenie i realizacja tych usług mogą być utrudnione, i trudno będzie uzyskać oczekiwany wynik finansowy. Zarządzanie tego typu konfliktami i nieporozumieniami wpływa negatywnie na efektywność działalności podstawowej. Sposobem pozwalającym na zniwelowanie wad zarządzania funkcjonalnego jest szeroka współpraca pomiędzy poszczególnymi działami organizacji. Należy spojrzeć na organizację nie jak na zbiór działów czy też komórek funkcjonalnych, lecz jak na system wzajemnie ze sobą powiązanych procesów biznesowych.

Zarządzanie procesowe

Przejście do zarządzania procesowego łączy się ze zmianą kierunku zarządzania na kierunek poziomy. Zarządzanie procesowe przebiega przez wszystkie czynności i działania realizowane przez różne działy organizacji oraz dotyczy wszystkich szczebli funkcjonowania organizacji – od strategicznego poprzez taktyczny aż do operacyjnego. Należy pamiętać, że proces biznesowy wynika z potrzeb klientów, a jego wynikiem jest zaspokojenie tych potrzeb. W organizacji zorientowanej procesowo należy przełamywać bariery jednostek organizacyjnych i zapobiegać funkcjonalnym silosom. Przejście od zarządzania funkcjonalnego do zarządzania procesowego jest sporym wyzwaniem dla organizacji i wymaga zaangażowania wszystkich pracowników ze szczególnym uwzględnieniem kierownictwa najwyższego szczebla. „Aby przekonać innych, trzeba samemu być przekonanym”.

Procesy istnieją w każdej organizacji i przebiegają przez nią bez względu na to, czy zostały już zidentyfikowane i opisane i czy zarządzanie procesowe zostało już wdrożone. Praktycznie organizacje funkcjonują we współistnieniu obu omówionych wyżej metod zarządzania, a dominująca metoda zależy od dojrzałości rynku, kultury i dojrzałości procesowej organizacji oraz strategicznego wyboru.

Dojrzałość procesowa

Pojęcia procesu i zarządzania procesowego zostały „spopularyzowane” w okresie wdrażania systemów zarzadzania jakością zgodnie z normami z rodziny ISO 9000. Podstawą wymagań tych norm jest właśnie podejście procesowe. Mimo faktu, że wiele polskich organizacji wdrożyło systemy zarządzania jakością, w obszarze zarządzania procesowego w niektórych z nich pozostało jeszcze sporo do zrobienia.

Dojrzałość procesową można oceniać na wiele sposobów. Jedną z najbardziej rozpowszechnionych metod jest model dojrzałości CMMI (Capability Maturity Model Integration).

Rysunek 2: Poziomy dojrzałości procesowej wg metody CMMI

Poziom 1 – wstępny: dominują działania ad hoc, a procesy są przypadkowe, niepowtarzalne, nieprzewidywalne i słabo kontrolowane. Działalność oparta na personelu, który nie zna celów organizacji. Szkolenia nie są przeprowadzane, a monitorowanie usług niedostępne

Poziom 2 – powtarzalny: procesy są powtarzalne, ale są bardzo słabo udokumentowane. Działalność oparta na personelu, szkolenia odbywają się ad hoc, na żądanie, bez planowania. Monitorowanie usług jest bardzo ograniczone

Poziom 3 – zdefiniowany: procesy są zdefiniowane i udokumentowane, personel jest poinformowany o zarządzaniu procesowym i istnieje ogólny program szkoleń. Monitorowanie usług istnieje, nie ma ewaluacji procesów

Poziom 4 – zarządzany: procesy są zdefiniowane, udokumentowane, monitorowane, ewaluowane i zarządzane. Program szkoleń jest dopasowany do potrzeb personelu

Poziom 5 – optymalizowany: procesy są zarządzane, optymalizowane (podlegają ciągłemu doskonaleniu) oraz powiązane z celami strategicznymi organizacji. Szkolenia personelu są zaplanowane i ciągle dostosowywane do potrzeb organizacji. Monitorowanie jest ciągłe i wykorzystywane do wsparcia działalności podstawowej.

Według badań przeprowadzonych w 2016 przez portal procesowcy.pl najwięcej organizacji osiąga 3 poziom dojrzałości procesowej. Niewiele, ok. 5% badanych, przede wszystkim dużych międzynarodowych organizacji, odnajduje się na najwyższym, piątym poziomie. Pocieszający jest jednak fakt, że równie niewiele, ok. 5%, organizacji jest na pierwszym, początkowym poziomie dojrzałości.

Procesy w innych metodach zarządzania

Zarządzanie procesowe jest dziś jedną z najczęściej wykorzystywanych metod we współczesnych koncepcjach i metodach zarządzania. Wykorzystuje się go nie tylko w systemach zarządzania jakością ISO 9000, ale również w:

  • Total Quality Management (TQM)
  • Busines Process Reengineering (BPR)
  • Benchmarking,
  • Activity Based Budgeting (ABB)
  • Activity Based Costing (ABC)
  • Activity Based Management (ABM)
  • Balanced Scored Card (BSC)
  • Just-In-Time (JIT)
  • Kanban
  • Lean Management oraz Kaizen

Jak można zaobserwować procesy stały się nieodłączną częścią nowoczesnych organizacji, a ich wykorzystywanie w codziennej pracy nie dziwi już nikogo.

Procesy w Facility Management

Chcąc mówić o procesach w Facility Management należałoby zacząć od współczesnej definicji Facility Managementu. Zgodnie z istniejącą od 2018 roku polską wersją normy PN-EN ISO 41011 „Facility Management Słownictwo”, Facility Management jest to …funkcja organizacyjna integrująca ludzi, miejsca i procesy w zagospodarowanej przestrzeni mająca na celu poprawę jakości życia ludzi i wydajności działalności głównej….

A nieco rozwinięta definicja FM mogłaby brzmieć tak:

Facility Management to strategiczna biznesowa funkcja w organizacji integrująca ludzi, miejsca, procesy i technologie w ramach zagospodarowanej przestrzeni. Jej celem jest poprawa jakości życia ludzi z tej przestrzeni korzystających i wzrost efektywności prowadzonej w tej przestrzeni działalności podstawowej. Cel ten jest realizowany poprzez świadczenie i rozwój uzgodnionych usług wsparcia.

Rysunek 2: Definicja Facility Management

Jak widać FM jest funkcją w organizacji, w ramach której realizowane są procesy. Mamy już więc część odpowiedzi na nasze początkowe pytania. Tak, w FMie mamy do czynienia z procesami wsparcia, procesami FM. Warto zwrócić uwagę na fakt, że dla organizacji odbiorczej procesy FM są procesami wsparcia, zaś dla organizacji FM te same procesy są procesami podstawowymi.

Procesy FM powinny być dopasowane do procesów organizacji odbiorczej. Wspólna znajomość procesów jest konieczna dla obu organizacji, odbiorczej i FM, po to by procesy mogły ze sobą współgrać bez konfliktów.

Poniżej kilka przykładów procesów FM. W wielu z nich uczestniczą przedstawiciele obu organizacji, na różnych poziomach. Warto zacząć od nich właśnie:

  1. Procesy zarządzania poleceniami pracy dla:
    1. Napraw i usuwania usterek i awarii (technicznych, budynkowych, porządkowych, …)
    2. Planowania i realizacji przeglądów i innych okresowych czynności obsługowych
    3. Przygotowania i realizacji prac dodatkowych wraz z wyceną i ofertowaniem
  2. Procesy zarządzania rezerwacjami zasobów i usług dla:
    1. Sal konferencyjnych i szkoleniowych
    2. Miejsc parkingowych
    3. Wspólnych miejsc pracy
    4. Floty pojazdów
    5. Specjalistycznego wyposażenia (rzutniki, ekrany, …)
    6. Specjalistycznych usług (usługi gastronomiczne, tłumaczenia, kierowcy, …)
  3. Procesy zarządzania miejscem pracy zawierające:
    1. Wejście w użytkowanie obiektu (nabycie, wynajem, budowa, …)
    2. Wyposażenie i dostosowanie obiektu i miejsc pracy
    3. Planowanie i realizacja przeprowadzek (ludzi, maszyn, …)
    4. Optymalizacja wykorzystania powierzchni
    5. Zarządzanie użytkownikami (pracownicy, goście, …)
  4. Procesy zarządzania bezpieczeństwem oraz ochroną ludzi i miejsca pracy zawierające:
    1. Zarządzanie ryzykiem
    2. Planowanie ciągłości działania
    3. Plany awaryjne i plany wznowienia działania

Przykładowe procesy wymienione powyżej należą w większości do procesów operacyjnych. Wśród przykładów jest też kilka procesów z poziomu taktycznego (planowanie, przygotowanie, wycena, …). W katalogu procesów organizacji FM znajdą się również procesy strategiczne, a pełna mapa procesów może zawierać kilkadziesiąt pozycji.

Procesy FM wpływają na dzielność podstawową. Skutki powinny być pozytywne (celem FMu jest poprawa efektywności działalności podstawowej). Jeśli jednak procesy nie są właściwie dopasowane może to skutkować utrata klientów, spadkiem produkcji, stratami, wzrostem kosztów energii i mediów.

Procesy FM wpływają na ludzi pracujących w organizacji odbiorczej. Ten wpływ powinien być pozytywny (celem FMu jest poprawa jakości życia ludzi). Ale gdy procesy nie są odpowiednio dopasowane może to prowadzić do niezadowolenia personelu, wzrostu liczby reklamacji, odejść z pracy, a w skrajnych przypadkach do przerw w pracy.

Organizacje FM powinny być przygotowane na wyzwania nowoczesnego rynku, przygotowane do prowadzenia rozmów o dopasowaniu strategii obu stron, o wpływie usług FM na działalność podstawową i na zadowolenie personelu. Powinny po partnersku rozmawiać o dopasowaniu procesów organizacji odbiorczej i organizacji FM, po to razem osiągnąć zaplanowane cele strategiczne.

O takim poziomie dojrzałości organizacji FM mówi się teraz w krajach, gdzie Facility Management jest bardziej rozwinięty niż w Polsce. Opublikowana w 2018 roku norma ISO 41001 – „Facility Management − Systemy zarządzania − Wymagania i wskazówki dotyczące stosowania” bardzo mocno promuje przyjęcie podejścia procesowego przy opracowywaniu, wdrażaniu i doskonaleniu systemu zarządzania Facility Management. W normie tej zaakcentowano również potrzebę współpracy organizacji FM i organizacji odbiorczej na wszystkich poziomach (strategicznym, taktycznym i operacyjnym). A przygotowana do publikacji kolejna norma ISO 41014 – „Facility Management – Opracowywanie strategii Facility Management” nie pozostawia żadnych wątpliwości – współpraca na poziomie strategicznym jest niezbędna.

Ta tendencja zaczyna się pojawiać również i na polskim rynku. Za rok lub dwa będzie obowiązująca metodą współpracy. Czy chcemy być na nią przygotowani?

 

Autor: 

Zbigniew Mazurek, MENPRESA Doradztwo Facility Management

Ekspert Facility Management

Absolwent Politechniki Krakowskiej, inżynier z wieloletnim doświadczeniem, związany z branżą Facility i Property Management od ponad 30 lat. Pracował w Polsce i za granicą. Obecnie prowadzi firmę doradczą w obszarze Facility Management –  MENPRESA. Ma dużą praktykę w temacie wdrożeń i zasto-sowania narzędzi informatycznych w działalności FM (oprogramowania z kategorii CMMS i CAFM) oraz prowadzenia projektów przygotowania usług FM. Współpracownik Polskiego Komitetu Normalizacyjnego, wiceprezes zarządu Polskiej Rady Facility Management, wykładowca na uczelniach technicznych i ekonomicznych, autor wielu publikacji oraz prelegent na spotkaniach i konferencjach branżowych